觀點 / 劉永中 主筆 / 萬青責編 / 李桑
這是劉潤公眾號的第1932篇原創文章
快年中了。時間過了一半，你對今年的戰略和表現滿意嗎？
(資料圖)
如果滿意，那我要祝賀你。在環境如此不確定的情況下，很不容易。
但更多人和我說，太難了。下半年不知道怎么辦。
但是，我們總要做點什么。我有一個建議：學會高效復盤。
高效復盤，才能翻盤。只有知道到底出了什么問題，后面才能更好地調整。
沒有復盤和總結就做出行動，只是抓瞎。
那么，如何高效復盤？
前段時間，劉潤直播間邀請到了劉永中老師。他是《行動學習使用手冊》作者，AACTP（美國培訓認證協會）中國首席顧問眾行、優財、美培會（AACTP中國）、鏘鏘書院創始人中國績效派行動學習創始人，曾為阿里、華為、百度、招商銀行等上百家著名企業提供培訓、咨詢服務。
希望他的經驗，能夠給你帶來啟發。
（如果你想完整回看 劉永中老師這場直播，可以拉到文末添加小師妹領取：高效復盤 ）
你看起來比我要輕松，為什么我業績比你差
請問，一個人會在同一個地方被絆倒兩次嗎？
大部分人可能都會下意識地說：這不可能。
但是，當你再細想一番，你會發現真正的答案是：
完全可能。而且還可能是兩次以上。
直到一次次被絆倒在地，頭破血流。
俗稱：不撞南墻，不回頭。
這是為什么呢？
劉永中老師舉了個例子：假設你是一家公司的CEO。
前幾天，你接到了一個嚴重的產品質量問題投訴，句句在理，針針見血，用戶很憤怒。
你非常重視，緊急召開高管會議，研究對策。
你找來負責產品的副總裁，討論了幾小時后，各部門都有了不少改進的提議，你也給出了很多要求。
你對大家的態度都很滿意。
最后你說：我不看口頭認錯，我看結果。
這個產品業務線相關的負責人，這個季度的獎金要扣掉一半。
另外，下周一之前，業務組負責人寫一個改進方案出來。
行動起來吧。散會。
會后，投訴用戶很快得到了補償，還收到了副總裁親筆道歉信。
用戶看后，非常感動。
你以為經過這件事兒，大家應該都長記性了。
誰知道，沒過多久，這個業務項目組又出問題了。
還是類似的質量問題，還是同樣的產品線。
你一口鮮血噴在鍵盤上，心底涌出了一股濃濃的無力感。
這么重要的事情，明明上次已經嚴肅處理了啊，為什么會在一個問題上反復踩坑？
答案是：寫過無數方案，開過無數會議，卻沒有一次高效復盤。
沒有高效復盤，就不知道自己到底錯在哪里。
不知道哪里錯了，也就無從改進。
你可能會說，會上我已經說了呀，員工也說知道錯了啊。
我的言辭，我的語氣，我的神態，我的動作，都已經明擺著告訴員工你錯哪了呀。
是的，沒錯。但是當時，你只顧著發泄情緒，揮舞懲罰大棒了。
員工往往是被嚇住了，只記住了罪與罰，卻沒有記住錯。
因為錯往往不是主觀意愿上犯下的，更多的是職業化經驗不夠。
畢竟，沒有人愿意犯錯。
在恐懼之下，員工別說復盤了，能記住你那天講了什么，就不錯了。
只懲罰，不復盤，團隊就會在一個問題上反復踩坑，不長記性。
那么，什么是復盤？
哈佛大學的大衛·加爾文教授認為：“學習型組織”的診斷標準之一，就是“不犯曾經犯過的錯誤”。
從即將結束的項目中，總結成功經驗，吸取失敗教訓，這就是：復盤。
知道團隊是靠什么贏的，持續復制和優化，才是下次成功之關鍵。
知道錯在哪里，差距在哪里，持續迭代，不斷PDCA循環，才能避免反復踩坑。
在日常生活中，你也許經常遇見這樣的問題：
我比你還忙，我這么努力，你看起來比我要輕松，為什么我業績比你差？
為什么反復強調的事情，下屬就是記不住？
為什么明明已經告訴下屬，這個錯不能再犯了，可是沒過多久，下屬就犯了一個比上次更大的錯？
這是管理者要思考的問題。也是高效復盤能夠給到團隊的幫助。
復盤，就是工作的技巧、訣竅。
同樣努力，是“事半功倍”，還是“事倍功半”，方法很重要。
沒有高效復盤，團隊就會反復踩坑
劉永中老師舉了個例子：
在一家公司，有兩位同樣年輕有為的管理者，他們都領導著自己的團隊，管理層對他們也都寄予厚望。
兩位管理者各有各的工作方式。
第一位管理者，以工作狂著稱，每天日夜加班，不停地開會，為的就是推動團隊完成更多的項目。
他喜歡組織團隊成員不停地開會，還戲稱自己團隊是夜總會。
啥意思呢？
每周工作5天，每天工作15小時，白天加晚上，夜里還總開會。簡稱：夜總會。
但是，他沒有發現的是，團隊成員，每次走出會議室，不是充滿干勁，而是有一種刑滿釋放的感覺。
在他看來，會議是組織管理中，最核心的事情之一。所有重要的決策，幾乎都是在會議上做出來的。
效率的提升需要更多的工作時間，也需要更多的會。
于是，他的團隊總是有開不完的會。大家沒有時間做事。然后，開更多沒用的會。
他下班很晚，團隊成員也不敢早下班，明明手上的工作已經結束了，卻還是坐在工位上干耗著，浪費生命。
團隊都假裝很努力，陪著這位管理者在演戲。
團隊上下，每天度日如年，覺得這時間怎么一天好像比十天還要長。
明明上了5天班，卻開了15次會，早會，午會，晚會....
會議結束后，你問會議目標是什么？不知道。
執行計劃是什么？沒有。
另一位管理者，卻很少開會，而且還在公司建立了一個奇葩制度：
每次會議時間，每位參會者都有權設置會議時長，抽簽決定人選。
比如A、B、C、D、E、F、G六人參會，B抽到了主持人角色，明確會議目標后，設置本次會議時間為30分鐘，會議時間一到，任何人都可以起身離開會議室。
中途，任何偏離會議目標的討論，主持人都有權隨時打斷。
哪怕那個偏離的人，是老板。
一樣打斷。
時間一到，歡迎隨時離開。
他每天都準點下班，也要求團隊每天都按時下班。
他一周只開一次會，但是要求團隊成員對一周的工作進行反思和總結，找出可能存在的問題，尋求改進的方法。
他相信，提升團隊業績不只是要求更多的工作時間，更重要的是找出更有效的工作方式。
一年時間過去了，當結果公布的時候，以工作狂著稱的那位管理者卻發現，他的團隊雖然完成的項目數量多，但是在效果和質量上卻遠不如另一位管理者的團隊。
他有些不滿：“我和團隊一年來每天都在拼命工作，我們的投入比你們多，為什么結果卻不如你們？”
另一位管理者微笑著說：“你的團隊工作確實很多，但你們是否有充足的時間去思考、去總結，去找出改進的方法呢？
我每天都會對我們的工作進行復盤，找出問題，改進方法，而且我也會經常組織團隊討論，分享我們的思考和找出的改進方法。
這種反思和總結的復盤過程，雖然看起來消耗了我們一些時間，但實際上，它提高了我們的工作效率和質量，這就是我們的方法差異吧。”
聽了這些，第一位管理者恍然大悟。
沒有高效復盤，團隊就會反復踩坑。
再努力，也都是低水平勤奮。
柳傳志曾告誡管理者：
不要以為召開會議或進行培訓了，問題就解決了；
不要以為規章制度或文件下發了，流程就理順了；
不要以為親自溝通或安排部署了，執行就到位了；
不要以為看到問題提出問題就完事了，知道不等于做到！
這是很多企業的頑疾。
那怎么辦？解決之道是復盤。
如何高效復盤？
管理是盯出來的，人才是折騰出來的
劉永中老師說，想要高效復盤，你需要四個步驟：
回顧目標，評估結果，分析原因，總結規律。
第一，回顧目標
回顧目標，就是要準確、客觀地回答兩個問題：
1、當初的目的是什么（期望的結果）
2、要達成的目標里程碑，關鍵節點是什么？
劉永中老師舉了一個例子：
你是一家公司的管理者，你告訴團隊，我們的目標是不顧一切完成銷售額翻倍的計劃。
請問，這個目標是準確的嗎？是客觀的嗎？
顯然不是。
沒有具體可衡量的數字，就不是目標。沒有具體的關鍵節點，就不是計劃。
什么是“不顧一切”？這樣的表述能讓你的團隊了解你的真正意圖嗎？
準確、客觀的描述應該是：“我們的目標是在保持25%的產品毛利率的前提下，完成銷售額翻倍的計劃。”
這個目標更準確，更客觀，更能讓你的團隊明確方向。
那里程碑和計劃呢？
3月底銷售額達到上年度的30%，6月底實現銷售額翻倍的一半，9月底完成銷售額翻倍的計劃，并在年底前全面實現目標。這是里程碑。
這樣的里程碑不僅有時間節點，還有對應的任務完成標準。
團隊的每個人都可以清晰地看到自己在整個計劃中的位置和責任。
然后就是制定計劃，把大目標，分解成若干階段性目標，不斷調整方法、激勵團隊。
從目標到任務，從任務到工作，從工作到日常活動，關注“可交付成果”。
你還可以深入了解市場和競爭對手、明確目標客戶、優化產品和服務、制定有效的銷售策略，監控和調整計劃。
在執行你的計劃的過程中，你需要定期檢查你的計劃的進展，如果發現計劃不盡如人意，你可能需要進行調整。
這可能包括改變銷售策略，調整產品定價，增加銷售人員，等等。
目標不是一個模糊的愿望，而是一個清晰、具體的指引，它告訴你你要到達哪里，以及你需要做什么才能到達那里。
回顧目標的過程并非輕而易舉，但是當團隊有了明確的目標和里程碑，知道這是一個明確、具體，而且跳一跳可以夠得到的可實現目標時，他們的動力、熱情和信心都被激發出來。
也就是俗話說的：生活突然有了盼頭，有了希望。
這就是回顧目標的力量，它能夠將一個抽象的愿景變為一個可執行的計劃，將一個個人的目標變為一個團隊的目標，使每個人都明白他們的責任和期望，明白他們為何而戰，為何而努力。
這就是回顧目標的意義，這就是回顧目標的魅力。
第二，評估結果
這一步很關鍵。需要你對照當初的目標回顧過程評估結果。
評估結果、描述差異時需要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解決方案，更不要忍不住指責、抱怨和撇清責任。
通過同樣準確、客觀地描述結果，我們可以找到相對于目標的亮點（Highlight），和不足之處（Lowlight）。
那結果是什么呢？結果是：經過半年的努力，快到年中了，你們的銷售額也成功翻倍了，但是，毛利率卻只有15%。
你們成功地將銷售額提高到了兩倍，這是一個非常積極的成果。
然而，產品的毛利率只有15%，這比原先設定的目標（25%的毛利率）低了10個百分點。
亮點（Highlight）：銷售額的大幅增長表明你們的銷售團隊做出了極大的努力，并且成功地提高了市場接受度。這是值得慶祝和學習的成果。
不足之處（Lowlight）：產品的毛利率沒有達到預期目標。
這是一個需要進行深入分析并找出改進措施的地方。
第三，分析原因
評估完結果，就要分析原因了。是什么導致了出現了亮點（Highlight）和不足之處（Lowlight）。
成功的關鍵因素是什么（主觀、客觀）？失敗根本原因（主觀、客觀）？
分析原因時，要記住，成功主要從外部找原因，失敗主要從內部找原因。
大家討論后認為，銷售額的大幅增長，是因為：
市場策略有效：你們可能第一次嘗試了小紅書投放、公關活動或者是優惠促銷活動，成功吸引了更多的顧客，從而提高了銷售額。
銷售團隊的努力：銷售團隊可能更加專注于滿足客戶需求，提高了服務質量，以及更好地進行銷售漏斗管理，有效提升了銷售成果。
銷售話術迭代：團隊專門進行了一次“作戰會議室”，還針對性地做了銷售話術培訓，提前做了準備。
毛利率低于預期呢？大家冷靜分析后，覺得是因為：
成本控制問題：在銷售額翻倍的同時，如果產品成本卻沒有得到有效控制，可能會導致毛利率下降。這可能是由于原材料價格上漲、生產效率低下、過度的促銷活動或折扣等因素導致。
定價策略：可能在定價方面存在問題。如果為了增加銷售量，將產品價格設得過低，或者提供了過多的折扣，都可能導致毛利率下降。
銷售組合：銷售的產品組合可能偏向于低利潤的產品，雖然銷售額增加，但是毛利率卻降低。
這就是分析原因。
第四，總結規律
分析歸因之后，我們可以總結經驗了。
這是復盤的真正目的。
復盤，不是行賞，也不是追責。而是找到可以學習的經驗，把這些經驗，真正變成能力。
那些偶然做好的東西，常態化。那些零星發生的錯誤，也最好再也不要出現。
這是復盤的目的。要牢牢記住。
通過剛剛的分析歸因，我們可以提煉總結出3條經驗：
1、積極尋找新的投放渠道，嘗試小紅書投放。
2、專注于滿足客戶需求，提高服務質量，以及更好地進行銷售漏斗管理。
3、“作戰會議室”，針對性地銷售話術培訓很重要。
然后就結束了嗎？
不。還要把這些經驗行為化。就是我常說的，變成開始做，停止做，繼續做。
就像這樣：
開始做：
提高成本效益：由于毛利率未達到目標，你們需要開始尋找方式降低成本，可能是尋找更合理的供應商、提高生產效率，或者是對現有的生產流程進行優化。
重新審視定價策略：開始考慮是否需要調整你們的定價策略，確保它在滿足銷售目標的同時，也能保持良好的毛利率。
重視團隊工作氛圍：多發獎金激勵團隊，多請團隊吃飯，公司拿出一個辦公室，專門改造成作戰會議室。
停止做：
過度的折扣和促銷活動：如果這導致了毛利率的下降，可能需要暫停這些活動，或者在進行折扣和促銷時，更加注意其對毛利率的影響。
過度依賴低利潤的產品：如果銷售的產品組合偏向于低利潤的產品，可能需要考慮調整產品組合，推廣更高利潤的產品。
繼續做：
市場營銷活動：由于這些活動有助于提高銷售額，你們應該繼續執行有效的市場營銷策略，同時考慮如何優化它們以進一步提升銷售。
銷售漏斗管理：繼續對銷售團隊進行銷售漏斗培訓，使他們更好地理解客戶的購買過程，提高銷售效率。
然后，你可以把這些復盤形成總結會議紀要，請助理發送到所有人的郵箱。請相關負責人，把總結的經驗，寫到工作手冊，并把三件事，形成PDCA循環。
不管對于組織還是個人來說，進步的關鍵，在于不重復犯錯。
每一件事上，都比上一次進步。而不是把同樣的事情做100遍。
組織學習大師彼得·圣吉曾講過，從本質上看，人類只能通過“試錯法”進行學習。
管理是盯出來的，人才是折騰出來的。
不斷犯錯，不斷復盤，把每次犯錯后的經驗和教訓，都變成組織能力。
這也是復盤的意義。
最后的話
劉潤老師經常講一句話：
只要進步的速度足夠快，起點再低也沒關系。
這句話的背后，其實就是要養成復盤的習慣，做任何事，都要形成PDCA循環。
凡事有交代，件件有著落，事事有回音。
這是復盤的意義，也是靠譜的意義。
什么是復盤？
復盤，就是從即將結束的項目中，總結成功經驗，吸取失敗教訓。
知道團隊是靠什么贏的，持續復制和優化，才是下次成功之關鍵。
知道錯在哪里，差距在哪里，持續迭代，不斷PDCA循環，才能避免反復踩坑。
古希臘哲學家赫拉克利特說：人不能兩次踏進同一條河流。
但人往往卻會在同一個地方跌倒兩次，甚至多次。
直到撞得頭破血流。
俗稱：不撞南墻，不回頭。
祝愿你，學會高效復盤，不再反復踩坑。
不再頭破血流。
祝福。
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