不久前，馬斯克與LV老板阿爾諾在法國共進午餐，被媒體形容為“new money與old money的碰撞”。在2022年福布斯排行榜上，馬斯克與阿爾諾分別以2369億美元和2334億美元身家，位居全球前二。
在這個技術(shù)加速改變世界的當(dāng)口，以阿爾諾為代表的“舊錢”依然能與馬斯克代表的“新錢”分庭抗禮，正是應(yīng)了巴菲特那句“電腦無法改變?nèi)藗兙捉揽谙闾橇?xí)慣”的格言。
(資料圖片僅供參考)
回顧我們的周圍，AIGC雖然能輔助我們高效工作，但無法改變我們對“好食物與好穿著”的追求。“老錢”在可預(yù)見的未來光芒依舊，賣服裝的迅銷（優(yōu)衣庫母公司）老板柳井正長期位居日本首富地位，力壓科技投資“狂魔”孫正義。
在中國，服裝賣好了公司市值照樣上千億元，安踏、李寧比比皆是。不過，一旦經(jīng)營失策，其掉隊的速度也很快，“國民服飾”海瀾之家便是這樣一例，該公司在過去8年間市值蒸發(fā)近500億元，股價跌幅超過六成。
本文將探討：海瀾之家經(jīng)歷“滑鐵盧”的主要原因是什么？在當(dāng)前戰(zhàn)略下它能否扭轉(zhuǎn)被動局面？
為什么門店擴張，業(yè)績卻在放緩?
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當(dāng)時，國內(nèi)消費者在各級城市的購物中心與步行街都能看到海瀾之家藍白相間的門頭，感受到店內(nèi)多個店員的貼心服務(wù)。
親民的價格與穩(wěn)定的質(zhì)量曾將大部分中國男人，以及男人的妻子們吸引進海瀾之家的門店，在那里花掉購買一年服飾的預(yù)算。
廣告大師葉茂中也曾為海瀾之家親自“題詞”——“男人的衣柜、一年逛兩次海瀾之家”。在那個“電視一響、黃金萬兩”的傳統(tǒng)媒體時代，海瀾之家精準(zhǔn)的品牌定位與魔性的廣告語很快塑造了其“國民服飾”的男裝領(lǐng)導(dǎo)地位。
2014年，海瀾之家借殼上市首年，營收便超過123億元，較上一年同比增長75%，更較同樣經(jīng)營大眾服飾的森馬服飾高出50%。在業(yè)績高速增長之外，海瀾之家還保持著19%以上的凈利率，當(dāng)年公司爆賺23.75億元。
井噴式發(fā)展的勢頭助推海瀾之家股價在很快就逼近18元（前復(fù)權(quán)）高點，公司市值超過700億元，創(chuàng)始人周建平家族持股價值超過400億元。
當(dāng)時，海瀾之家主品牌在全國的門店總數(shù)僅為3348家，券商認(rèn)為這一數(shù)字將有望以每年400-500家的速度穩(wěn)定擴張，且門店面積還會不斷擴大。
2022年年末海瀾之家主品牌的總門店數(shù)為5942家，較2014年年末的3348家增加2634家，年均凈增加達325家，雖不及券商測算數(shù)據(jù)，但也頗為可觀。
不過與門店穩(wěn)步擴張相反的是，海瀾之家業(yè)績狂飆的步伐減緩了。
從趨勢上看，自2016年開始，海瀾之家的營收與凈利潤便進入了“個位數(shù)增長”時代，在最近的四個財年中，海瀾之家更有三個財年處于凈利潤負(fù)增長之中。2022年，公司歸母凈利潤尚不及2014年水平。
究竟是什么原因讓海瀾之家陷入了“門店擴張，業(yè)績放緩”的經(jīng)營窘境中？
節(jié)點財經(jīng)認(rèn)為：內(nèi)外部都有影響，首先從外部看，海瀾之家受行業(yè)放緩的影響比較大。據(jù)國家統(tǒng)計據(jù)數(shù)據(jù)，全國限額以上單位服裝鞋帽、針紡織品零售總額同比增速從2016年的7.0%最低下滑到2020年的-6.6%。
不過，行業(yè)放緩并不足以全部解釋海瀾之家的減速問題，我們發(fā)現(xiàn)同樣專注于平價優(yōu)質(zhì)服飾的優(yōu)衣庫中國同期卻取得了良好的成績。
迅銷財報數(shù)據(jù)顯示，疫情之后的2021年，其大中華區(qū)的營收與經(jīng)營利潤規(guī)模均創(chuàng)新高，而海瀾之家的業(yè)績高峰依舊停留在2019年。
橫向比較下來，海瀾之家的業(yè)績減速更多是出自內(nèi)部因素。
“討好年輕人”是海瀾之家的當(dāng)務(wù)之急
從一家地方紡織企業(yè)發(fā)展為國民男裝品牌，海瀾之家僅用了10年（2000年-2010年）時間，這背后既有周建平精明的經(jīng)商之道，比如他為海瀾之家打造的“平臺+品牌”運營模式，也有時代背景的加持。
這一背景確切而言就是我國加入WTO以后，居民收入迅猛增加，帶動消費者對品牌服飾的需求旺盛。
但隨著人均收入的持續(xù)提高以及新一代年輕消費者（90后，00后）成為消費主流，海瀾之家過去的經(jīng)營之道遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，這主要表現(xiàn)在新一代消費者選購服飾時更看重服裝的設(shè)計與個性化，而老一輩消費者追求的是質(zhì)量與實用。
這也不難理解，進入2010年之后，像ZARA、優(yōu)衣庫、H&M這些快時尚服飾品牌在國內(nèi)發(fā)展的如火如荼，而像美特斯邦威、貴人鳥、森馬等傳統(tǒng)品牌服飾均遭遇不同程度的挑戰(zhàn)。
主流消費者選購服飾邏輯的生變給傳統(tǒng)品牌服飾造成巨大的經(jīng)營壓力，導(dǎo)致服飾企業(yè)格外關(guān)注“品牌年輕化”這個主題。
運動品牌李寧曾用近10年時間才解決掉“品牌年輕化”的問題，無論是更改“LOGO”，還是廣告語，還是發(fā)展潮牌服飾。相對于李寧熱愛體育，年輕偏小的目標(biāo)消費者而言，海瀾之家面臨的品牌年輕化壓力要小一些。
據(jù)節(jié)點財經(jīng)線下門店走訪及線上平臺調(diào)研，海瀾之家的主流消費人群主要仍然是30歲以上的成年男士，海瀾之家大方穩(wěn)重的款式與可靠的質(zhì)量吸引了這批忠實的成年男士。
但從發(fā)展的眼光看，海瀾之家當(dāng)下的客戶結(jié)構(gòu)并不利于品牌的可持續(xù)發(fā)展，畢竟隨著時間的推移，成年男士的容量會不斷收縮，沒有年輕人進入的海瀾之家無疑會陷入無源之水的危局之中。
意識到問題的海瀾之家近些年一直在用頻繁更換代言人的方式來解救困局。據(jù)節(jié)點財經(jīng)不完全統(tǒng)計，過去三年海瀾之家至少更換了4位代言人，其中包括足球球星武磊，流行歌星周杰倫，演藝明星許魏洲，以及最新的國民演員張頌文。
北京某品牌咨詢公司合伙人張亮稱：“海瀾之家選代言人，好像誰紅簽誰”。而在營銷傳播上，頻繁更換代言人是一種操作大忌，其不僅會抬高公司的廣告開支，還不利于顧客心智的鞏固。
海瀾之家財報顯示，自2018年以來，公司的銷售費用增長呈飆升趨勢，由當(dāng)18億元增至34億元，占營收的比例業(yè)也從不到9.5%增長至18.5%。
但僅通過更換代言人與增加銷售費用并不是解決品牌年輕化的良藥。一位服飾行業(yè)觀察者對節(jié)點財經(jīng)表示：海瀾之家可能仍未抓住解決品牌年輕化的核心矛盾——即讓產(chǎn)品自己吸引年輕人，而不是代言人。他說，海瀾之家應(yīng)該向優(yōu)衣庫等快時尚品牌學(xué)習(xí)，通過跟蹤前沿的設(shè)計風(fēng)向，及時引進流行的款型設(shè)計來打動年輕消費者。
“可退貨”為何會成為一把雙刃劍？
而除了品牌年輕化的隱患之外，節(jié)點財經(jīng)認(rèn)為大量庫存引起的“剪標(biāo)商品”對海瀾之家的正常經(jīng)營造成了不小的沖擊。
簡單形容，就是原本消費者在海瀾之家線下門店或線上商城用200-300元購買的正價服飾，一年后可能以剪掉商標(biāo)的方式流通市場，但售價僅是正價服裝的1/4。
這一切到底是怎么發(fā)生的？
這就不得不歸咎于海瀾之家獨有的“平臺+品牌”的輕資產(chǎn)運營模式了。
服裝行業(yè)最大的痼疾是庫存，就像著名投資人查理·芒格所言，他在投資中最不愿意看到的是老板最后指著一對存貨與設(shè)備對股東說“看，這就是給你們賺到的錢”。
為了最大化削弱存貨對公司盈利的影響，周建平于2007年與海瀾之家的供應(yīng)商協(xié)商確立了“可退貨”的條款，即采購來的服裝，在一定期限內(nèi)如果未銷售完，可部分退給供應(yīng)商。
可退貨條款大幅降低了海瀾之家的庫存減值隱患，不過，刀刃總有兩面。隨著海瀾之家品牌年輕化的不及預(yù)期，公司的庫存持續(xù)積壓，盡管這些庫存大部分可以退貨供應(yīng)商，但退回去的庫存以剪標(biāo)的方式流通反倒對品牌形成了反噬。
2020年，央視財經(jīng)曾全面曝光過海瀾之家“剪標(biāo)”商品大量流通的現(xiàn)象，浙商證券紡服零售分析師于健對此表示“服飾企業(yè)一般通過自有電商、線下奧特萊斯、以及一些折扣店與工廠店等渠道去消化庫存，這一狀態(tài)屬于可控狀態(tài)，一旦庫存變成剪標(biāo)產(chǎn)品流通，就處于一種不可控狀態(tài)了。”
但是海瀾之家沒得選，因為它無法左右供應(yīng)商將退回去的貨作何處理。
2022年，海瀾之家的存貨再次飆升至94.5億元，庫存周轉(zhuǎn)率更是創(chuàng)下1.2次的年度新低。按照公司2022年年報中的分類，這其中的62億存貨屬于“可退貨”商品，24.5億元庫存需要自己處理。
這意味著2023年海瀾之家將有銷售額62億元的存貨再次以剪標(biāo)商品的方式在市場上流通。
有分析人士向節(jié)點財經(jīng)透露，海瀾之家的長期居高不下庫存只是表象，其背后的根本原因在于公司對設(shè)計環(huán)節(jié)的弱把控，導(dǎo)致設(shè)計出來的服飾跟不上時代的步伐。
他說海瀾之家的服裝設(shè)計模式為“公司與供應(yīng)商聯(lián)合設(shè)計”，在設(shè)計流程中，海瀾之家主要負(fù)責(zé)最關(guān)鍵的開發(fā)提案和最終選型環(huán)節(jié)，非核心的設(shè)計打樣等業(yè)務(wù)由供應(yīng)商的設(shè)計團隊負(fù)責(zé)。簡單翻譯，海瀾之家負(fù)責(zé)創(chuàng)意方向與篩選，供應(yīng)商則負(fù)責(zé)創(chuàng)意執(zhí)行與生產(chǎn)。
這種模式本身沒有缺陷，但效果如何取決于做雙方的執(zhí)行質(zhì)量，尤其是在決定服飾是否受消費者歡迎最關(guān)鍵一環(huán)——創(chuàng)意提案，這需要海瀾之家設(shè)計師的豐富經(jīng)驗以及龐大的數(shù)據(jù)庫。但一個尷尬的現(xiàn)象是海瀾之家從不公布公司的設(shè)計師資源，股東連公司有多少設(shè)計師都不知道，而這一數(shù)字是森馬服飾、美邦服飾等經(jīng)常披露的數(shù)字。
20年前，周建平因在日本看到優(yōu)衣庫的暢銷回國創(chuàng)建了海瀾之家，但其可能只學(xué)到了優(yōu)衣庫自助購物與平價服飾的外表，而沒有學(xué)到優(yōu)衣庫擅長制造爆款的內(nèi)核。20年后，接過父親職位的周立宸還需要再補一下父親留下的功課。
最后的話
在服飾領(lǐng)域沉淀26年后，海瀾之家的戰(zhàn)略不僅是要成為“男人的衣柜”，還要成為“全家人的衣柜”。
截至當(dāng)前，海瀾之家除了主品牌海瀾之家外，還打造了職業(yè)裝定制品牌“圣凱諾”、生活家居品牌“海瀾優(yōu)選”、女裝品牌OVV、潮牌男裝品牌“黑鯨”以及全品類兒童服飾品牌“男生女生”、高端嬰童生活方式品牌“英氏”與滑雪裝備品牌“海德”等七大品牌。
在市場集中度普遍不高的服飾行業(yè)，把雞蛋放在多個籃子里的“多品牌”戰(zhàn)略對于海瀾之家的未來的業(yè)績彈性至關(guān)重要，不過市場還需要對海瀾之家的多元化戰(zhàn)略保持耐心。公司2022年年報顯示：主品牌海瀾之家仍以76.8%的份額占據(jù)大頭，其余除了職業(yè)工裝品牌圣凱諾占公司服飾總收入比例為12.6%，其他六大品牌的占比僅為10.6%。
此外縱向回顧來看，海瀾之家的品牌多元化進展也不盡人意。財報顯示，2020年海瀾之家“其他品牌”的營收為16.06億元，2022年這一數(shù)字為19.04億元，也就是說過兩年，除海瀾之家與圣凱諾之外的其他品牌營收僅增加了3億元，這還算進了去年首次并表的滑雪裝備品牌海德。
種種不利環(huán)境下，市場給海瀾之家的估值僅有8倍，而在這一水平上海瀾之家已經(jīng)停留了一年之多，另一邊像李寧、安踏這些體育服飾巨頭，以及比音勒芬高端服飾品牌，其動態(tài)市盈率均超過了25倍。
嚴(yán)重落后的估值水平警示著兩種可能：要么被低估，要么不達預(yù)期。
不過，當(dāng)前一個好的跡象是海瀾之家已經(jīng)打開了品牌年輕化的一道口子，從節(jié)點財經(jīng)走訪的門店情況看，海瀾之家在主品牌門店內(nèi)的另一半上架有大量年輕消費者的服飾，這些設(shè)計新潮、并有IP聯(lián)名的服飾款型不輸頭部品牌。
海瀾之家也在年報中提到，公司將持續(xù)“圍繞新國潮、新街潮、輕商務(wù)和輕運動‘兩新兩輕’四大風(fēng)格切入點，針對年輕消費者打造全新商品矩陣，提高年輕客群占比”。率先從年輕化破局，或許給海瀾之家的未來添上一抹靚麗色彩。
總體而言，海瀾之家的男裝霸主地位尚且穩(wěn)固，但由于品牌年輕化，以及高庫存問題的壓制，公司估值處在歷史低位。但問題的背后同樣蘊藏著機遇，一旦海瀾之家成功解決掉其中一個問題，公司迎來戴維斯雙擊的可能性也很大。
此外，上述棘手問題的解決還有利于加速公司多元化的步伐，推進海瀾之家向一家真正的服飾集團邁進。
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